“制造企业是对制造要素的有效管理和优化，”老项冷冷地回答：“流水线，仅仅是依附于销售订单的产品加工线及其保障而已。”

“吴总也请了世界五百强的制造专家过来协助管理，结果管不了。”老项说，“生产设备系统太复杂，老的生产人员思想太守旧，行为习惯太固执，最后不了了之。”

“计件制和品质检验的矛盾是突出点，”老项说，“但是这个问题的根子还在老板身上，还是没有认识到制造企业的本质，只是销售的附庸，这家企业也只是一家以销售利益为导向的商业机构。”

老波若有所思地点点头。

“想想企业目前的外部环境，越来越低的利润率，再想想陈旧的设备、老旧的人员观念和行为习惯，”老项说，“在制造上的历史欠债太多了。”

“光这些投入，就抵得上老板的几部奔驰车和宝马车了。”老项说。

李瞻海沉重地点点头，说：“看来历史的欠账很多，要实现制造企业的战略变革，不仅仅是制造设备的升级，也包括制造观念和行为习惯的战略变革。”

“他们的质量管理体系怎么样？”李瞻海关切地问。

“该拿的质量体系证书都拿到了，”老项说：“5S、ISO质量体系、品管方法的培训也经常搞，可是还是建立在维护流水线的正常运转而已，没有深入到制造的本质。”

“质量方针、质量意识没有落在心里，只有质量标准落在身上，后遗症遍地都是，光靠5S、质量管理方法解决不了问题。”李瞻海说，“这是很多订单型制造企业的通病。”

“李瞻海，要想实现制造的真正战略变革，进而实现产业的战略变革，这个质量意识必须要从根上扭转过来，”老项说，“否则就是浮在销售业绩上的一层皮，擦一会好一会，不会有根本改变。”

“是呀！”李瞻海回答说：“现在企业的利润率这么低，这也是这次制造企业战略变革的难关呀！”

“什么意思？”老波问。

“就是企业把应该投入到生产系统的钱省下来了，算成了利润，或者是花掉了。”老项说，“表面是企业多赚了很多利润，实际是把明天的钱拿到了今天，提前用了。”